Психологические причины трудностей управления

Руководители очень боятся, чтобы работники не выносили за пределы предприятия информацию о делах компании и не передавали бы секреты конкурентам. По этой причине руководители являются монополистами информации, на основе которой принимаются нужные решения.

В истории управления компаниями известны случаи, когда руководство допускало хотя и малое, но все же участие рабочих в выработке решений. Но от этого руководители быстро отказались, поскольку это участие было чревато серьезными отрицательными для производства последствиями. Результатом этого явилось возвращение к прежним авторитарным методам управления.

Многое из того, что знает персонал о работе техники на предприятии, скрывается от руководства, чтобы использовать эти знания в своей «битве» против повышения норм выработки. Между рабочими и администрацией идет нескончаемая «тихая война», которая снижает эффективность деятельности всей организации.

Развитие промышленности привело к тому, что ряд ученых пришел к выводу о том, что социальные конфликты приводят человека к состоянию кризиса личности, к потере смысла, волнению и т.д.

Здесь обнаруживается явная отрицательная связь между урбанизацией общества и психологией человека. Сталкиваясь с трудностями в управлении рабочими, руководители среднего звена пытаются переложить их на плечи мастеров.

Для руководства мастер представляет определенную ценность, поскольку он ближе всех по своему социальному положению приближается к рабочим и поэтому может найти с ними общий язык. Но одновременно с этим мастер предан интересам верхушки предприятия. Умные мастера в случае необходимости находят подход к персоналу. Например, они могут распределить работу таким образам, чтобы она в большей степени соответствовала бы способностям рабочих. Кроме того, мастера разрешают меняться работами при монотонных операциях. От этого рабочие трудятся с большим удовлетворением, а предприятие от этого извлекает дополнительные доходы.

Предприятия вкладывают большие деньги за обучение мастеров, чтобы они вели правильную политику по отношению к рабочим. По рекомендациям психологов, мастерам разрешается иногда делать небольшие поблажки работникам за незначительные нарушения дисциплины, идти на маленькие уступки, чтобы доказать, что о них заботятся, и поэтому они должны отвечать благодарностью мастеру, проявляя положительное к нему отношение.

Однако поведение мастера не является бескорыстным. В неписаные правила его работы, которые нигде не обозначены как функциональные обязанности, входят «донесения» на рабочих об их настроениях. С точки зрения администрации это необходимо, чтобы предотвращать нежелательные социальные действия персонала.

Мастер старается, хотя и не по своей воле, из формального руководителя стать неформальным лидером, чтобы поддерживать положительное настроение к нему членов рабочей группы.

Сторонник Д. Мак Грегора известный социолог Р. Лайкерт большое значение придавал моральному и психологическому климату внутри организации. В этой связи он предлагал строго оценивать «состояние человеческой организации», а также наказывать руководителей, допускающих ухудшение этого состояния на предприятии, предлагая целый ряд специальных мероприятий [41; 357].

Отдельные авторы [22; 234], отмечали, что на предприятиях Запада царит гнетущая атмосфера подслушивания, слежки за работниками и других неблаговидных действий со стороны мастеров, управляющих, психологов и социологов. Система подобных мероприятий серьезно травмирует психику персонала и является одним из факторов - ограничителей деятельности организации.

В рамках современных организаций контактируют между собой не только руководители со своими подчиненными, но и целые группы между собой. Основная цель такого взаимодействия - это получение положительных результатов труда. Контакты между группами носят обязательный характер, связанный с выполнением определенных функций. Так, например, руководители высшего звена управления должны постоянно общаться с аппаратом управления и т.д.

Если говорить о стратегиях поведения групп, то наиболее выгодным для организации представляется умеренное сочетание соперничества и сотрудничества. Меньше всего, хлопот для руководителя представляют такие группы работников, которые готовы идти на сотрудничество. Там, где ведущей становится стратегия соперничества, могут возникать конфликты, ответственным за устранение которых является руководитель.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 8


Меню