Психологические причины трудностей управления
Руководители очень боятся, чтобы работники не выносили за пределы предприятия информацию о делах компании и не передавали бы секреты конкурентам. По этой причине руководители являются монополистами информации, на основе которой принимаются нужные решения.
В истории управления компаниями известны случаи, когда руководство допускало хотя и малое, но все же участие рабочих в выработке решений. Но от этого руководители быстро отказались, поскольку это участие было чревато серьезными отрицательными для производства последствиями. Результатом этого явилось возвращение к прежним авторитарным методам управления.
Многое из того, что знает персонал о работе техники на предприятии, скрывается от руководства, чтобы использовать эти знания в своей «битве» против повышения норм выработки. Между рабочими и администрацией идет нескончаемая «тихая война», которая снижает эффективность деятельности всей организации.
Развитие промышленности привело к тому, что ряд ученых пришел к выводу о том, что социальные конфликты приводят человека к состоянию кризиса личности, к потере смысла, волнению и т.д.
Здесь обнаруживается явная отрицательная связь между урбанизацией общества и психологией человека. Сталкиваясь с трудностями в управлении рабочими, руководители среднего звена пытаются переложить их на плечи мастеров.
Для руководства мастер представляет определенную ценность, поскольку он ближе всех по своему социальному положению приближается к рабочим и поэтому может найти с ними общий язык. Но одновременно с этим мастер предан интересам верхушки предприятия. Умные мастера в случае необходимости находят подход к персоналу. Например, они могут распределить работу таким образам, чтобы она в большей степени соответствовала бы способностям рабочих. Кроме того, мастера разрешают меняться работами при монотонных операциях. От этого рабочие трудятся с большим удовлетворением, а предприятие от этого извлекает дополнительные доходы.
Предприятия вкладывают большие деньги за обучение мастеров, чтобы они вели правильную политику по отношению к рабочим. По рекомендациям психологов, мастерам разрешается иногда делать небольшие поблажки работникам за незначительные нарушения дисциплины, идти на маленькие уступки, чтобы доказать, что о них заботятся, и поэтому они должны отвечать благодарностью мастеру, проявляя положительное к нему отношение.
Однако поведение мастера не является бескорыстным. В неписаные правила его работы, которые нигде не обозначены как функциональные обязанности, входят «донесения» на рабочих об их настроениях. С точки зрения администрации это необходимо, чтобы предотвращать нежелательные социальные действия персонала.
Мастер старается, хотя и не по своей воле, из формального руководителя стать неформальным лидером, чтобы поддерживать положительное настроение к нему членов рабочей группы.
Сторонник Д. Мак Грегора известный социолог Р. Лайкерт большое значение придавал моральному и психологическому климату внутри организации. В этой связи он предлагал строго оценивать «состояние человеческой организации», а также наказывать руководителей, допускающих ухудшение этого состояния на предприятии, предлагая целый ряд специальных мероприятий [41; 357].
Отдельные авторы [22; 234], отмечали, что на предприятиях Запада царит гнетущая атмосфера подслушивания, слежки за работниками и других неблаговидных действий со стороны мастеров, управляющих, психологов и социологов. Система подобных мероприятий серьезно травмирует психику персонала и является одним из факторов - ограничителей деятельности организации.
В рамках современных организаций контактируют между собой не только руководители со своими подчиненными, но и целые группы между собой. Основная цель такого взаимодействия - это получение положительных результатов труда. Контакты между группами носят обязательный характер, связанный с выполнением определенных функций. Так, например, руководители высшего звена управления должны постоянно общаться с аппаратом управления и т.д.
Если говорить о стратегиях поведения групп, то наиболее выгодным для организации представляется умеренное сочетание соперничества и сотрудничества. Меньше всего, хлопот для руководителя представляют такие группы работников, которые готовы идти на сотрудничество. Там, где ведущей становится стратегия соперничества, могут возникать конфликты, ответственным за устранение которых является руководитель.