Психологические причины трудностей управления

Конкретным примером такой деятельности является ситуация, создавшаяся в малайском подразделении компьютерной корпорации «Омега», в которой было сокращено в 1996 г. около 700 работников. Управляющий отделением этой компании У.Стюарт заверил, что бывшие сотрудники этой компании будут трудоустроены при содействии специального центра, входящего в структуру данной компании.

В последнее время в России аутплейсмент стал изредка появляться. Так, в НК Лукойл уволенному работнику пытаются помочь в трудоустройстве. В компании «Евроменеджмент» также известны случаи аутплейсмента в отдельных банках. Это относится к некоторым руководителям, которые не потеряли ответственности за своих бывших работников.

Показательным является тот факт, что в некоторых компаниях с иностранными руководителями, находящимися в России, возникают конфликтные ситуации в связи с предстоящими увольнениями. Причем иностранцы относятся к российским работникам как к неквалифицированной рабочей силе, с которой можно не считаться. Консультанты «Евроменеджмента» приходят к выводу, что наши российские работники не могут активно отстаивать свои интересы.

С одной стороны, своим неправильным отношением к персоналу управляющие приводят его в состояние неудовлетворенности трудом. С другой стороны, такая политика руководства организациями приводит к тому, что все квалифицированные и неудовлетворенные рабочие при первом удобном случае стараются покинуть предприятие, найти новое место с надеждой в будущем проявить свои способности и удовлетворить свои социальные потребности.

Современные руководители боятся того, что образованные рабочие могут познать тайны управления организацией и стать конкурентами своим управляющим. Культурный и технический уровень рабочих и их униженное положение внутри организации являются определенным ограничителем эффективной деятельности организации.

Как отмечал известный американский ученый Р.Лайкерт [47; 18], рабочий согласен получать меньше в деньгах, чем отказаться от возможности высказывать свои мысли по поводу работы. Здесь можно отметить стремление рабочего проявить свой интеллектуальный потенциал, т.е. определенным образом самореализоваться.

Отсутствие «менеджерского отношения» у персонала к труду, в чем упрекают его руководители, и отчужденность каждого отдельного работника приводит и к отчужденности к системе, порождающей это явление. В таких условиях персонал становится отрицательно мотивированным к своей работе. У руководства в этой связи появляется проблема, как заставить рабочих почувствовать, что он может стать участником в управлении предприятием.

Но эта проблема сопряжена с другой - не давать рабочим реальных прав в управлении. Психологический смысл ее сводится к тому, что индивидуальная мотивация работника меняет свою модальность, а сам работник становится объектом манипулирования со стороны руководства.

На некоторых предприятиях рабочим иногда все же позволяют участвовать в решении мелких текущих задач предприятия. Например, им разрешают присваивать разряды, разрабатывать правила внутреннего распорядка, составлять графики отпусков, обсуждать меры по борьбе с выпуском бракованной продукции и т.п. Нельзя сказать, что эти вопросы для персонала не являются важными. В определенной мере они могут способствовать созданию нормального психологического климата в организации. Такая сознательная стратегия поведения руководства по отношению к работникам до некоторой степени снижает возможность возникновения конфликтов как в деловой и профессиональной сфере, так и в межличностном взаимодействии.

Относительно участия рабочих в принятии решений управляющие до сих пор считают, что «пускай рабочий думает, но не решает!». Для руководства предприятия важен не материальный эффект, а психологический, когда информация, предназначенная рабочим, относительно успеха организации ведет к «идентификации человека с организацией», внушая ему чувство партнерства.

Как отмечают современные исследователи проблем психологии организаций профессора Д. Кац и Р. Кан, «Если у рабочих нет известной свободы в решениях, участие может стать неэффективным или превратиться в бумеранг. Если их заставляют тратить время и энергию на обсуждение пустяков, в то время как важные вопросы остаются под запретом, это может их только привести в ярость» [57; 286].

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7


Меню