Построение структуры управления организацией, ориентированной на решение стратегических проблем

Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования.

Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска “золотой середины” между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

В основу организационной структуры управления предлагается внедрить концептуальная модель организации, ориентированной на стратегическое управление.

Особенностью этой модели организационной структуры будет построение связей между сотрудниками организации и специалистом по развитию ООО «FUJIFILM».

Причем вся товарная линейка должна быть разделена между продавцами для того, чтобы каждый из них мог контактировать с клиентами в определенных ему границах. Такие контакты должны иметь цель собрать информацию о предпочтениях клиентов и предложениях конкурентов. Чем детальнее будет информация продавца о клиентах и конкурентах для специалиста по развитию, тем больше шансов у него будет выбрать эффективные направления изменений в бизнесе.

То есть каждый продавец будет иметь цель, косвенно связанную со стратегическим планированием, которая будет поддерживать стратегические цели специалиста по развитию организации. А он в сою очередь будет поддерживать стратегические цели генерального директора. Результаты работы каждого сотрудника можно оценить по показателю финансовый результат по каждому виду продукции.

Одним словом, сбор первичной информации для принятия стратегических решений должен быть возложен на продавцов. Внешним анализом должен заниматься сам специалист по развитию. Принятие стратегических решений осуществляется после общего анализа совместно с гл. бухгалтером и инженером.

В измененной организационной структуре специалист по развитию бизнеса будет не обособленным элементом структуры, а вторым лицом в организации, эффективность работы которого будет зависеть от правильно выстроенных связей с продавцами, гл. бухгалтером, экономистом и инженером (рис. 4).

Рис 4. Схема организационная структуры ООО «FUJIFILM» с учетом стратегического подхода

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Экономический эффект от изменений в организационной структуре как правило самый высокий. Гончарук В.А. [15] считает, что грамотно проведенные стратегические организационные изменения приносят значимый экономический эффект уже после полугодичного цикла преобразований за счет повышения эффективности работы сотрудников и подразделений компании. Прибыль предприятий в этом случае за год увеличивается на 30%.

Эфорг = 1624,3 тыс. * 30% = 487 290 руб.

Таким образом, общий экономический эффект от предлагаемых по совершенствованию стратегического планирования на предприятии представим следующим образом (табл. 9).

Таблица 9 - Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО «FUJIFILM»

Наименование вида эффекта

Сумма экономического эффекта, руб.

1. Экономический эффект от мероприятий по совершенствованию процессов выполнения стратегии

777 300

2. Экономический эффект от мероприятий по построению структуры управления организацией, ориентированной на решение стратегических проблем

487 290

Итог

1 264 590

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6


Меню