Роль и место инноваций в структуре работы предприятия

Возрастает роль высших руководителей в качестве социально ответственных представителей бизнеса. Различного рода презентации и благотворительность стали самой обычной статьей расходов, наряду со спонсорством и экологическими программами.

Однако, даже самый эффективный руководитель не способен единолично осуществлять инновации. Для успеха этого процесса необходимы эффективные коммуникации и распределение полномочий во внутрифирменной управленческой иерархии. Таким образом, у высшего руководителя появляется принципиально новая функция делегирования полномочий нижестоящим звеньям управления.

Творчество и предпринимательство не могут быть спланированы. Одна из целей руководителя - создать условия, в которых они смогут эффективно функционировать. Протекание этих процессов напрямую зависит от организационной структуры, т.к. она оказывает непосредственное влияние на реализацию проектов.

Наиболее широко применяются следующие организационные структуры управления инновационной деятельностью:

Управление по дисциплинам наиболее широко применяется в инновационных фирмах, занятых в основном НИР. Эта структура хорошо приспособлена к приобретению персоналом новых знаний в специальных областях. Однако концентрация усилий на дисциплинах принижает значение проекта как организуемой сущности и вряд ли пригодна для ОКР.

Управление по проектам предполагает, что для координации работ по каждому проекту создаются специальные комитеты или административный руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем.

При организации по продукту, сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей (дивизиональная структура управления). При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо выполняться в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической программы между соответствующими подразделениями отделений.

Матричная структура управления является наиболее логичной и широко распространена в настоящее время. Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного подразделения и разработчика.

Соотношения управленческих и профессиональных потребностей, устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение проекта легко вовлекаются другие службы компании.

Венчурное управление

направлено на обеспечение максимума ответственности за прогресс нововведения со стороны одного человека - “венчурного управляющего”, который свободен в использовании выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. Обычно такое управление используется для немногих, исключительно обещающих проектов.

В системе социально-психологических функций инновационного менеджмента, мотивация выполняет важную задачу стимулирования сотрудников к качественному выполнению делегированных задач в пределах принятых ими полномочий. Делегирование устанавливает административные отношения между участниками инновационного процесса. Мотивация дополняет их психологическими аспектами, создавая стимулы или препятствия для продуктивного труда коллектива или отдельного сотрудника.

Известно, что позитивное или негативное отношение сотрудника к работе влияет на характер результатов его труда. В инновациях персонифицированный характер труда разработчиков естественным образом усиливает значение психологических факторов в управлении. Менеджер при организации инновационной деятельности кроме распорядительных решений должен создать условия, побуждающие всех участников к продуктивному сотрудничеству и достижению наивысших результатов. Отсутствие стимулов к совместной деятельности или недостаточное внимание к мотивации труда способно разрушить самые современные и перспективные организационные построения.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6


Меню