Модели лояльности

Чаще всего работники, пришедшие в компанию недавно, еще не обладают лояльностью. Для формирования, а затем поддержания лояльности, необходимо воздействовать на ценностно-мотивационную структуру личности сотрудника. [52]

Справедливо замечание В.Б. Ольшанского, что "ценности представляют собой своеобразные маяки, помогающие заметить в потоке информации то, что наиболее важно для жизнедеятельности человека, для его поведения. Что противоречит ценностям, будет неизбежно игнорировано - либо невниманием, либо невосприятием, либо неразделением информации".

Выделяют три основных варианта понимания психологической природы индивидуальных ценностей. Первый - это трактовка ценности в одном ряду с такими понятиями, как мнение, представление или убеждение. Понимаемые ценности не обладают самостоятельной побудительной силой, черпая ее из каких-то иных источников. Вторая трактовка рассматривает индивидуальные ценности или ценностные ориентации как разновидность или подобие социальных установок или интересов. В данной трактовке им приписывается направляющая или структурирующая функция, к которой сводится эффект ценностной регуляции. Третий подход сближает ценности с понятиями потребности и мотива, подчеркивая их реальную побудительную силу. [33]

По функциональному месту и роли в структуре мотивации личностные ценности относятся к классу описанных Е.Ю.Патяевой устойчивых мотивационных образований или источников мотивации, по А.Г.Асмолову. Их мотивирующее действие не ограничивается конкретной деятельностью, конкретной ситуацией, они соотносятся с жизнедеятельностью человека в целом и обладают высокой степенью стабильности. [20, 36]

Для понимания, в каком направлении следует двигаться при воздействии на ценностно-мотивационную структуру, Чумакова А.А. предлагает обратиться к видам лояльности (аффективному, продолженному и нормативному). Если сотрудник обладает лояльностью лишь одного вида, то высока вероятность того, что он, как только ситуация в компании изменится, заинтересуется другим предложением о работе. Например, если работника держат в компании карьерные возможности и вероятность получения высоких бонусов (т.е. лояльность продолженного типа), то если в организации наступит кризисная ситуация и он не будет получать удовлетворения данных потребностей на прежнем уровне, такой сотрудник начнет искать новое более выгодное место. [52]

Лояльные сотрудники готовы пережить вместе с компанией трудные времена. Более того, в результате благополучного исхода команда еще больше сплачивается. [56]

В своем исследовании повышения эффективности управления организациями на основе использования фактора лояльности персонала Б.А. Тушишвили выделял для анализа четыре группы респондентов, в соответствии с доминирующей у них трудовой мотивацией.

В первой группе были респонденты с прагматичной мотивацией, указавшие, что работа для них - это способ получения материальных благ и не указавшие при этом, что работа - это интересное занятие. Эта группа ориентирована на денежные вознаграждения.

Вторая группа - респонденты, мотивированные самим содержанием работы, указавшие, что работа - это интересное занятие и не указавшие, что работа - это способ получения материальных благ.

Третья группа - респонденты, мотивированные потребностью в самоактуализации, указавшие, что работа для них - это способ реализации способностей.

И четвертая группа - респонденты, преимущественно мотивированные потребностью в общении и теми возможностями для общения, которые предоставляет им работа, указавшие, что работа для них - это возможность общаться с людьми, и при этом не указавшие, что это способ получения материальных благ.

Полученные данные показали, что респонденты с прагматической мотивацией, ориентированные преимущественно на денежные стимулы, имеют значимо меньший уровень лояльности. Респонденты трех других групп по уровню лояльности различались между собой незначительно.

Полученные результаты показали так же, что высокому уровню лояльности соответствует такой тип трудовой мотивации, когда работники мотивированы в большей степени содержанием профессиональной деятельности, возможностью самореализации, ориентацией на общение, и в меньшей степени денежными стимулами. Прагматическая мотивация, когда работа рассматривается преимущественно как способ получения материальных благ, не только сужает число трудовых мотивов, но и повышает требования работника к организации. В результате формируются завышенные ожидания, связанные с работой в организации, что может приводить к более низкому уровню лояльности к организации у этой категории работников.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6


Меню