Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации

• осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);

• взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);

• процесс развития работников и научение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов из вне, процесс, обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);

• трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

Конкретизируя правила поведения в организации, можно проанализировать некоторые программные заявления ряда компаний

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации - удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

• принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;

• формализовать правила, символы и нормы поведения;

• наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;

• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведения, отклоняющегося от норм корпоративной культуры;

• неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;

• моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;

• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;

• разработка критериев внутриорганизационного продвижения;

• внедрение корпоративных символов и обрядов.

Возможность сохранения существующей организационной культуры зависит от ее силы - характеристики, описывающей ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Силу корпоративной культуры позволяет определить ряд показателей корпоративной культуры:

• толщина - количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, расчлененность представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных ее элементов;

• разделяемость - количество адептов (сотрудников), разделяющих принципы корпоративной культуры;

• ясность приоритетов - определенность, обоснованность, рациональность вариантов индивидуального поведения в различных ситуациях.

управление персонал

Заключение

Итак, в течение своего жизненного цикла система управления персоналом проходит определенные стадии. Мы предлагаем рассматривать такие наиболее часто встречающиеся в литературе при описании организационной динамики стадии, как: создания, развития, стабилизации и спада. На каждой из этих стадий происходят существенные изменения как в целом всей системы управления персоналом, так и ее отдельных элементов.

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7


Меню