Планирование человеческих ресурсов
Проблема планирования человеческих ресурсов (планирования рабочей силы) посвящено множество научных исследований. В 1960-1970-х гг. внимание ученых было сконцентрировано на разработке методов прогнозирования организациями спроса на труд и его предложения. В сущности, спрос на труд рассматривался как производное бизнес-плана организации (её финансовых задач, товара-микс, технологий и т. д.). Выполнение финансовых и производственных задач предполагало участие в данном процессе определенного числа работников необходимой квалификации. С одной стороны, текущая численность сотрудников просто экстраполировалась на будущие периоды. С другой стороны, использовались сложные статистические процедуры, основывавшиеся на прогнозах показателей рабочей нагрузки (например, уровней производительности, производства, бюджета) или на показателях структуры персонала. Рассмотрим несколько примеров:
ü Прогнозирование спроса на человеческие ресурсы. Широкое распространение получили оценочные прогнозы и статистические проекции. Пример оценочного прогноза - дельфийский метод, дающий независимые оценки будущих потребностей организации в работниках посредством обработки результатов анкетирования менеджеров различных уровней и позволяющий получить искомое решение за четыре-пять итераций. Пример статистической проекции - простая линейная регрессия, когда спрос на труд в будущем оценивается исходя из соотношений между числом сотрудников в организации и такой переменной, как объем продаж в прошлом.
ü Прогнозирование предложения человеческих ресурсов. И вновь мы имеем дело с оценочными и статистическими методами. Примером оценочного прогноза является практика замещения вакансий, или планирования преемственности, предполагающая построение схем возможного замещения сотрудниками организации различных должностей. Примером статистического метода является анализ марковской матрицы, позволяющий моделировать потоки человеческих ресурсов на основе данных о движении между рабочими категориями за определенный период времени.
Планирование преемственности - процесс планирования, призванный гарантировать возможность замены по мере необходимости менеджеров высшего звена специально подготовленными сотрудниками организации.
Возможности удовлетворения прогнозируемых потребностей в численности и профессиях сотрудников зависят от текущего уровня различных категорий рабочих мест на начало планируемого периода, скорректированного на (а) число выбывших за планируемый период работников (например, выход на пенсию, в отставку, увольнение), (б) числа принятых на работу за планируемый период новых работников (например, новый набор) и (в) внутренних перемещений работников между категориями рабочих мест (например, повышение в должности). Использовавшиеся в недалеком прошлом методики планирования рабочей силы предполагали различные методы оценки этих изменений предложения труда (в частности, имитационные модели и анализ цепей Маркова).
Один из основных вопросов планирования человеческих ресурсов - поиск адекватной замены менеджерам высшего звена, известный как планирование преемственности.
В широком смысле основное различие между вышедшим из моды методами планирования рабочей силы и современными методами планирования человеческих ресурсов заключается в движении за пределы индивидуальных методов планирования. В современных подходах, прежде всего, учитывается внешнее соответствие между стратегией бизнеса и планированием человеческих ресурсов. С другой стороны, проведенные в Великобритании и США исследования в области УЧР не позволили получить бесспорных подтверждений широкого практического применения новых методик.
Одно из объяснений вопиющего разрыва между теорией и практикой состоит в высокой степени неопределенности, другое - в политике. Неопределенность, как ни парадоксально, превращает научное планирование в бесцельную трату времени. Задача менеджмента в планировании человеческих ресурсов заключается в достижении баланса стимулов и возможностей производства. Работа в чрезвычайно изменчивой среде, характеризующейся жесткой конкурентной борьбой, - сильный стимул планирования, и в то же время внешние условия предопределяют его ограниченную точность, а значит, низкую ценность прогнозов.