Стратегическое управления коммерческой деятельностью
Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) внутренней
Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа рассматриваются так называемые СТЭП-факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, финансы, персонал, структура управления. Чаще всего данные среды анализируют с помощью SWOT-анализа, который подробно описан во в следующем пункте настоящей главы.
С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. В мировой практике, под миссией принято понимать основной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление. На ее основе определяются цели предприятия.
Цели, преследуемые тем или иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д.
Торговый менеджмент должен быть ориентирован на стратегические цели развития торгового предприятия. Какими бы выгодными не казались те или иные проекты управленческих решений в текущем периоде, они должны быть отклонены, если они вступают в противоречие с миссией (главной целью деятельности) предприятия, стратегическими направлениями его развития или ведут к снижению эффективности его деятельности в перспективном периоде.
Управление представляет собой сложную систему элементов (Приложение 1) [44. С.315]
Основной (генеральной) целью торгового менеджмента является обеспечение высоких темпов развития торгового предприятия в стратегической перспективе и возрастания его конкурентной позиции на потребительском рынке.
Генеральная цель достигается посредством достижения подцелей (Приложение 2):
- коммерческих, направленных на получение наибольшей прибыли;
- экономических - разработка задач и проверка результатов;
- социальных - кадры и социальное развитие коллектива;
- хозяйственных - материально - техническое обеспечение торговых
процессов.
2. Этап "планирования" стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап "планирования" стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения.
Система стратегий по Виханскому включает в себя четыре основных группы стратегий, каждая из которых включает в себя подвиды: [10. С.18]
1. стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке; стратегия развития рынка; стратегия развития товара;
2. стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
. стратегии диверсифицированного роста: стратегия центрированной диверсификации; стратегия горизонтальной диверсификации;
. стратегии сокращения: стратегия ликвидации; стратегия "сбора урожая"; стратегия сокращения; стратегия сокращения расходов
Связующим звеном между этапами "планирования" и "реализация" служит постановка задач. Она завершает этап планирования стратегии.
Задачи традиционно принято формулировать одновременно с определением миссии и целей. Однако конкретизация целей после выбора и комплексной оценки стратегического плана позволяет не допустить противопоставления задач не только сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам (определяемых в ходе анализа внешней и внутренней среды), но и разработанным стратегиям.