Рефлексивное управление как метод повышения эффективности деятельности ОАО «Ливгидромаш»

Как уже говорилось при описании цикла рефлексии, разрешение одних затруднений приводит к возникновению новых. Так формируется многочленность работы с матрицами:

(R1 - R2)1 (R1 - R2)2 (R1 - R2)3 (R1 - R2)4 …,(1)

Где R1 - «разрыв»;

R2 - ресурс.

Особенность этого метода заключается в том, что с каждым последующим актом его применения повышается результативность, сокращается время, затраченное на заполнение матриц, и возникает новый взгляд на развитие организации (что, несомненно, является основным положительным моментом).

Меняется не только логика интерпретаций реальности («картинки»), но и само сознание, мышление, что непосредственно повышает эффективность деятельности.

Третий этап - построение дерева целей. Этот этап считается классическим для теории управления.

Хотелось бы отметить, что синтез является базовым аналитическим средством как в работе с матрицами, так и в разработке дерева целей.

Если же цели будут дифференцированы по предметным областям - видам деятельности подразделений, то согласование с матрицей «ресурсы», а тем более правильное выделение «разрывов» не будет представляться возможным.

Следует обратить внимание на то, что рассматриваемый метод начинается с поиска «разрывов», т.е. с того, что нас не устраивает в работе, а в классическом варианте управление начинается с постановки целей. Получается, что при решении задачи используется прием «от противного», и это понятно, т. к. рефлексия - и завершение, и начало процесса.

Четвертый этап - согласование матрицы «ресурсы» и дерева целей. При обнаружении рассогласованности вносятся изменения, нарабатывается новое содержание. Только после того как все рассогласованности устранили, можно перейти к планированию.

Пятый этап - стратегическое и оперативное планирование. При его проведении важно помнить о постоянной проверке планируемых действий на согласованность логической, временной и содержательной последовательностей (т. к. большинство сотрудников однозначно понимают то, что утверждается или предлагается).

Шестой этап связан с реализацией планов, гибкостью реагирования на ситуационные изменения при сохранении стратегической линии развития. Если сильно желание достичь цели на данном этапе, то следует использовать и коммуникативную, и личностную, и интеллектуальную рефлексии: они применяются на производственных совещаниях, при горизонтальной коммуникации и даже в межличностном общении.

Такая рефлексивная работа становится основой профессионально-личностного развития и самосовершенствования сотрудника, что позитивно сказывается на личной жизни людей и за пределами организации.

Промежуточным этапом является рефлексирование способа, метода, средств деятельности (как создавался план, как проходила работа с матрицами).

Немногие компании проходят данный промежуточный этап.

В заключение хотелось бы отметить одно наблюдение: после общения с консультантом сотрудники начинают бессознательно применять в работе способы рефлексирования.

Далее следует остановиться на позиции и методах деятельности консультанта, организующего работу с матрицами, деревом целей и планированием.

Бизнес-консультант является организатором мыследеятельности. Под мыследеятельностью следует понимать системную организацию трех процессов: мышления, мыслекоммуникации и мыследействия.

Рефлексия, как и понимание, обеспечивает связь между этими процессами. Консультант организует мыследеятельность управленческой команды с целью наполнения матрицы определенным содержанием и разработки стратегического плана развития компании, а также согласованности управленческой команды.

Как организатор, он проводит диагностику, организует коммуникацию, внедряет методы, руководствуясь определенной мыследеятель-ностной методологией. Консультант задает специальные («рефлексивные») вопросы, схематизирует и обучает схематизации, проблематизирует и учит выделять проблемы [32].

Перейти на страницу: 1 2 3


Меню