Изменение адаптивности как элемент стратегического управления организацией

Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем. Этот процесс должен захватывать и низшие уровни управления, для того чтобы расширить и конкретизировать информацию, необходимую для выявления проблем.

Правильная диагностика ведёт к осознанию конкретных проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. Односторонние действия руководства могут быть оправданны только в особых типах организаций (например, военные организации, где необходимость в плюрализме мнений минимальная). Во всех остальных случаях необходимо осуществить делегирование определённой части полномочий исходя из сроков решения, характера проблем, готовности персонала воспринять полномочия и т.д. Одно из важнейших преимуществ делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможности будущего сопротивления изменениям.

Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Для менеджеров всегда существует искушение применить старые решения к новым проблемам. Необходимо стараться отыскать новые, нестандартные решения, добиться их поддержки у сотрудников.

Этап 5. Эксперимент и выявление. Как правило, организации редко проводят крупные изменения сразу. Необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определённым подразделениям и лицам дополнительные полномочия или дополнительную подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

Этап 6. Подкрепление и согласие. Необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Этого можно достичь, убеждая подчинённых, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств: поощрение (повышение оплаты труда, продвижение по службе, похвала, признание и т.п.); вовлечение в процесс проведения изменений (в обсуждение проблем, в принятие решений и т.п.).

Практически любые организационные изменения могут вызвать сопротивление со стороны отдельных членов организации, "малых" групп и т.п. Необходимо использовать специальные методы преодоления сопротивления организационным изменениям.

Как уже отмечалось, любая организация имеет определённый жизненный цикл и в силу этого обладает предельными возможностями, ограничивающими её существование в неизменном виде конкретным периодом.

Характерной особенностью рыночной экономики (и особенно российской) является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации: в какие-то моменты она может не получать прибыль либо приносить убытки. [11, с. 27] В таких случаях необходимо осуществлять оценку адаптации по правилам, изложенным выше. Но бывают ситуации, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной по всем параметрам, что, как правило, приводит к банкротству.

В этом случае подобная организация находится в состоянии так называемого организационного стресса (по аналогии со стрессом человека) и к ней практически неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективными по отношению к организациям, находящимся в обычном состоянии, ибо их действия зачастую могут дать прямо противоположный эффект. Так, в успешно функционирующих организациях конкуренция между подразделениями приводит к ускорению развития, а в организациях, находящихся в состоянии стресса, - к усилению взаимной подозрительности, разрушению внутренних взаимосвязей и, в конечном счёте, отрицательно влияет на организационные процессы [10, с. 79].

Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6


Меню